Nicolas Louveton


L’expérience utilisateur, au-delà du design


Avril 2022, Nicolas Louveton


Le concept d’expérience utilisateur (UX) est devenu depuis une quinzaine d’années extrêmement populaire dans le secteur de l’innovation et du numérique. Une UX de qualité est présentée, et à raison, comme un facteur clé de la réussite de produits ou services numériques. Ceci a contribué à l’émergence de nouveaux professionnels : notamment les designers UX. Or, afficher la volonté – sincère – de suivre un processus centré utilisateur et de recruter des designers UX à cette fin ne garantit pas la réussite des projets. Les échecs sont encore courants.

Il est possible d’invoquer un manque de maturité UX pour expliquer ces échecs (mettant en cause les ressources allouées par l’organisation, ses ambitions stratégiques, etc.). Il s’agit là de pistes sérieuses. Plus fondamental que le manque de ressource ou une mauvaise organisation, il me semble qu’une incompréhension des missions et des rôles liés à l’UX est souvent responsable de ces échecs.

À ce titre, les intitulés de design UX et de designer UX semblent s’imposer d’une façon plutôt évidente. Pourtant, après dix ans d’expérience passés à l’intersection de la recherche, de la formation et des relations avec les entreprises, il m’apparaît que ces termes sont un vecteur de confusion. Tout d’abord, le rôle de designer UX recouvre des réalités très variables selon la perception que les organisations ont de l’UX. De ce fait, les missions effectivement réalisées et les formations initiales recherchées varient grandement d’une entreprise à l’autre.

Ensuite, associer systématique l’UX à la notion de design éclipse tout un spectre de compétences et de missions essentielles à l’UX, parfois jusqu’à réduire l’UX à un rôle de graphiste amélioré.

L’UX n’est pas une discipline, c’est un enjeu

L’importance de s’intéresser à l’UX pour la réussite d’un produit ou service numérique n’est plus à démontrer. Le concept est assez récent : on situe son apparition dans les années quatre-vingt-dix dans un article de D. Norman (il fait alors référence au bureau de l’architecture d’expérience). Le concept va prendre une grande ampleur à la fin des années 2000, en partie du fait de l’adoption massive des réseaux sociaux, des smartphones et de leurs applis.

L’émergence de ce que l’on appelle le Web 2.0 s’est accompagnée d’une augmentation de l’offre de contenu sur le Web. Les réseaux sociaux numériques en facilitent la création et la diffusion. Les smartphones et leurs applis ont intégré le numérique dans chaque aspect de notre vie quotidienne en faisant des utilisateurs des récepteurs et émetteurs permanents de données. Ces appareils mobiles, leur connectivité et les applis ont modifié des pans entiers du commerce et des services. Ces évolutions vont imposer l’UX comme enjeu, au moins pour deux raisons.

Premièrement, l’écosystème numérique d’aujourd’hui est caractérisé à la fois par une abondance de contenus et de services ; mais aussi par des modèles économiques fondés sur des offres gratuites ou partiellement gratuites et la monétisation des données personnelles. Deuxièmement, les produits numériques sont par nature ubiquitaires et interactifs ce qui permet une transformation assez profonde des activités humaines. La capture de l’attention et l’adhésion suscitée par l’expérience même de l’interaction avec le produit deviennent le levier du succès, sa valeur ajoutée principale.

Nous sommes donc plus que jamais dans le cas d’une économie de l’expérience et de la disruption. L’expérience utilisateur par la valeur ajoutée qu’elle génère et par le potentiel de transformation des activités humaines n’est pas qu’une simple question de satisfaction, elle est un facteur de différenciation sur des marchés très concurrentiels et très flexibles.

L’UX est donc avant tout un enjeu et non pas une discipline. Cet enjeu se trouve à la convergence d’objectifs que se sont fixés plusieurs disciplines comme l’ergonomie, le marketing, le design, l’architecture, etc.

Aussi, le concept d’UX est multidisciplinaire par essence : il est donc complexe à aborder et à réduire dans une seule approche théorique et méthodologique (voir par exemple les modèles de J.J. Garrett et le modèle VPTCS). Ces modèles tentent de structurer les différentes composantes d’une expérience utilisateur de qualité et de mettre en relief la complémentarité des approches théoriques et professionnelles.

Au-delà du design : stratégie, recherche et agilité

Pour réussir une expérience utilisateur de qualité, recruter un designer UX et lui affecter des tâches de design ne suffit généralement pas. En particulier si les tâches en question relèvent essentiellement du design graphique. Il me semble qu’une partie importante des échecs rencontrés par les organisations dans le domaine de l’UX relève de trois facettes insuffisamment développées du processus UX.

L’UX n’implique pas seulement des activités de conception et de création, elle implique également des compétences en stratégie, recherche et agilité. Prenons trois exemples qui illustrent une difficulté vis-à-vis de chacune de ces facettes.

Le premier exemple, illustre le manque de stratégie.

Une entreprise de services à la personne, souhaite moderniser ses outils métiers et ainsi améliorer l’expérience utilisateur de ses collaborateurs. Le management est sensibilisé à la question de l’UX. Les applications métiers sont vieillissantes, peu attractives et peu ergonomiques. Elles paraissent décalées par rapport aux habitudes numériques des collaborateurs.

Une étude par questionnaire est lancée dans l’entreprise. Des entretiens sont menés avec les utilisateurs. Une équipe est en charge de renouveler le design de l’application afin d’en améliorer l’ergonomie et aligner son esthétique avec celle des sites web et applications grand public.

De fait, des moyens sont engagés. Les résultats sont pourtant décevants. La refonte semble essentiellement esthétique et les collaborateurs ont l’impression que leur travail n’a pas été amélioré, voire parfois dégradé par la reconception. Une incompréhension et une frustration s’installent chez les collaborateurs : à quoi a pu bien servir le travail préliminaire de collecte de donnée si la nouvelle mouture de l’application n’est pas satisfaisante ? Sera-t-il possible de faire évoluer les applications dans le futur, etc. ?

Que s’est-il passé ? Tout d’abord, la collecte de donnée bien que justifiée n’a pas été intégrée à une démarche itérative : elle s’est bornée à définir un cahier de charges avec l’utilisateur (ce qui est déjà un début). La livraison du produit a été déployée comme une conséquence directe et factuelle de ce cahier des charges. La démarche suivie était : (i) de collecter les besoins, (ii) de designer une solution attractive et (iii) de livrer une version finale sans itération.

Plus profondément, la démarche UX n’a pas été conduite par une stratégie d’innovation. Fondamentalement, le processus UX vise à transformer le rapport que les individus entretiennent avec la technologie. Autrement dit, la recherche utilisateur et la démarche itératives ont pour but de questionner les scénarios d’usage actuels pour proposer une nouvelle expérience. Cette proposition est fondée sur des métriques prioritaires qui émergent de la démarche et servent de boussole. Elle transforme la relation que les utilisateurs ont avec les outils numériques : elle améliore l’activité plutôt que l’interface.

Le volet stratégique du processus UX est un travail d’alignement entre les objectifs de l’organisation, les besoins de l’utilisateur. Elle organise le dialogue entre questionnement, découverte de faits nouveaux et design d’une solution nouvelle.

Le deuxième exemple illustre un défaut de qualité dans la production et l’usage des données.

Un éditeur de jeux vidéo est parfaitement conscient de l’importance des données utilisateurs. Un chef de projet en charge du développement d’un jeu à très forte audience commande plusieurs études visant à collecter des données utilisateurs. La réalisation de ces études prend du retard. Il a entendu parler de la méthode dite guérilla. Cette méthode consiste à réaliser des mesures de données utilisateur en contexte dégradé : faible échantillon, faible représentativité, contexte peu contrôlé, etc.

À la sortie, le jeu recevra une critique peu favorable liée à de nombreux défaut d’expérience utilisateur. L’équipe de conception est surprise que les retours fait par les consommateurs soit assez différents de ce qu’ils avaient envisagé dans leur démarche de recherche et de tests utilisateurs. Le manque de temps et des méthodes de recherche peu fiables. Les données étant ambiguës et difficiles à interpréter n’ont pas permis d’aller plus que de chercher à valider les options de design déjà décidées en amont. Cette dynamique consistant à utiliser la recherche utilisateur comme variable d’ajustement vis-à-vis du budget et du temps est lié à une erreur de perception : comme les gains d’expérience liée à une démarche de recherche sérieuse ne se voient pas, ils n’auraient qu’une importance marginale. Or, la valeur ajoutée du produit fondée sur l’expérience – et c’est tout à fait le cas pour un jeu vidéo – est essentiellement immatérielle.

Attention aux méthodes dites guérilla : même si statistiquement un petit échantillon a un pouvoir prédictif supérieur au hasard (absence de donnée), il n’en demeure pas moins que seuls un échantillonnage et une analyse rigoureuse assurent des décisions de qualité. Une recherche mal conduite peut certes faire gagner du temps et de l’argent, mais quel sera le coût d’une mauvaise décision ? Il existe de nombreux spécialistes du comportement individuel (ergonomie, sciences cognitives) ou des sciences sociales qui peuvent apporter la robustesse nécessaire à la démarche de recherche utilisateur.

Enfin, le dernier exemple illustre la difficulté de concilier agilité et UX.

Un éditeur de logiciel du secteur de l’éducation lance un travail de recherche sur l’ergonomie de l’interface d’un de ses produits. Un travail sérieux a été mené par un ergonome qui a produit des recommandations de reconcpetion pour l’interface du logiciel.

Ce travail a toutefois pris plus de temps que prévu ; or le prestataire en charge de la livraison du code était également sous pression et à fini par livrer une interface fondée sur des maquettes antérieures. Il est alors décidé qu’il serait trop coûteux de revenir en arrière et de changer l’interface. Le travail de l’ergonome sur l’interface ne sera pas pris en compte.

Ici la méthode de recherche employée était de qualité et le problème ne s’explique pas par une simple erreur de management. En réalité, le questionnement posé n’était pas compatible avec le cycle de développement du produit. En effet, les itérations utilisées dans les cycles de développement agile peuvent être beaucoup plus courtes (deux semaines) que les itérations liées à la recherche utilisateur (quelques semaines voire plus d’un mois). L’approche itérative en développement vise à livrer de façon incrémentale des briques logicielles faciles à maîtriser.

L’approche itérative en conception centrée utilisateur vise à construire un questionnement, en définissant les problèmes à résoudre et en utilisant les données utilisateurs pour diminuer l’incertitude concernant la solution à y apporter.

Alors comment articuler les deux ? Si l’on conçoit la conception centrée utilisateur comme un processus de réduction de l’incertitude vis-à-vis de la conception d’un produit innovant, il faut alors noter que l’incertitude varie au cours du projet. L’incertitude varie sous la forme d’un entonnoir.

Au début du projet, il s’agit de faire émerger les besoins de l’utilisateur et de créer des scénarios et des cas d’usage innovants. C’est à ce moment que l’incertitude est la plus haute : la recherche utilisateur à alors vocation à être plus qualitative et les activités de création plus intenses. Les itérations seront forcément plus longues car le matériel qualitatif est plus complexe à collecter et à analyser. Il est aussi plus difficile de traduire les résultats en choix de design.

En revanche, plus le projet va progresser dans ses spécifications, moins l’incertitude sera grande : elle ne portera pas sur la stratégie globale du produit, ses cas d’usage, etc. mais plutôt sur des éléments d’interface ou d’esthétique par exemple. Dans ce cas-ci, l’incertitude est plus facile à maîtriser : le questionnement est plus facile à cerner, les données plus quantitatives et donc elles seront plus faciles à analyser et à traduire en décision de design.

Ainsi, l’incertitude et la complexité du questionnement diminuent au cours du temps – à condition qu’une stratégie soit définie. Il est important de réserver une place importante à la recherche utilisateur en début de projet car les décisions prises vont spécifier une grande partie des options de design qui en découleront logiquement.

Le type de donnée évolue et donc l’articulation questionnement – données – décision évolue également. En début de projet, les données sont qualitatives et demandent une forte implication humaine dans la collecte, l’analyse et l’interprétation. Plus le projet avance et plus le cycle peut devenir algorithmique, pouvant aller jusqu’à l’automatisation de la boucle avec une collecte de donnée automatique qui se traduit en temps réel sous forme de personnalisation de l’interface et des contenus.

Ainsi une approche informée par les données peut se combiner avec un design dirigé par les données.

Que faire ensuite ?

Les activités de design sont tout à fait cruciales pour créer une expérience utilisateur de qualité. Elles ne doivent pas faire oublier ces trois facettes, plus subtiles car leur valeur ajoutée n’est pas directement visible : il s’agit de la valeur ajoutée liée à la démarche UX et à l’articulation pluridisciplinaire. L’intelligence mise dans le processus, la qualité du questionnement, l’articulation entre production de données utilisateur, le design et l’implémentation sont la valeur ajoutée du processus UX.

Pour que le processus UX soit conduit à bon escient, il ne faut pas oublier trois facettes importantes :

  • La stratégie : le processus UX vise à transformer l’activité humaine et non pas seulement améliorer les outils ;
  • La méthode de recherche : elle produit les données utilisateur nécessaire à la réduction de l’incertitude ;
  • L’agilité permet une articulation pertinente des différentes activités en fonction du niveau d’incertitude rencontré dans le projet.

Références

Bower, J. L., & Christensen, C. M. (1995). Disruptive technologies: catching the wave.

Garrett, J. J. (2010). The elements of user experience: user-centered design for the web and beyond. Pearson Education.

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Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the experience economy. Porter, Michael. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.


Notes : Ce texte est une réécriture d’un texte plus ancien « L’UX, ne se limite pas au design… » publié sur ce site en Février 2022.


Remerciements à Juliette pour sa relecture et ses conseils.